历史资料 / 2010-03-31 20:53
矿产_2009年钢铁行业面临形势需求预测和突出问题
这几年，中国企业集团的集团文化建设，可谓是风起云涌。在2005年3月国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》的推动下，企业集团对于集团文化的认识不断深入，对于集团文化对集团经营绩效的促进作用深刻领会，开展集团文化建设的热情空前高涨，一时间，集团文化建设在各企业集团蓬勃兴起。实际上，随着市场竞争的加剧，企业管理已经走过经验管理和科学管理的阶段，进入了第三阶段——企业文化管理阶段。仁达方略作为集团管理权威专家和企业文化咨询第一品牌，通过研究发现企业文化开始脱离“虚”的境界，进入到企业经营实践领域，实实在在地产生作用。企业文化对于企业经营管理绩效的作用，得到了越来越充分的认识和重视。在煤炭企业也是如此。
很多大型煤炭企业集团认识到，煤炭企业集团成立后，成功与否关键在于三个要素：产业的选择、资本的整合、重组后的整合。仁达方略发现，煤炭企业集团中的各个企业成员在组建之初更关注的是资本资产的整合以及产业的选择，在重组后也都以煤炭集团公司为中心制定新的战略，以战略为基础确定新的管控模式，以期真正达到协同效应，但往往在新的战略实施、管理控制方面总是不能达到预期效果，因为一个关键的因素企业文化却被常常轻视，甚至没有考虑到煤炭集团整合后作为主要任务来处理。所以，联想并购IBM之后，国美永乐合并之后，它们都关注整合之后的文化融合问题。
美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”
人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不是认同，而是进行反抗，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。利益与目标会使人认同，但人的自尊又会使人产生抗阻。
企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。正如仁达方略屡次提及的那样，企业文化在凝聚作用（凝聚人心，归属感）、激励作用（激发职工的积极性和创造性，鼓舞士气）、协调作用（增强信任、促进沟通）、约束作用（软约束，自我约束）、塑造形象作用（树立信誉、扩大影响，提升品牌价值）上发挥着巨大的威力。小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。煤炭企业集团的形成，尤其是一些大型的集团，企业管理链的过长，导致了煤炭企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，更加需要通过企业文化来加强企业的凝聚力、协调性，实现管理的有效性，发挥煤炭企业集团的整体效能，增强核心竞争力。
煤炭集团管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同的愿景。明确的愿景给员工以目标和希望，告诉大家未来将是什么样子，同时也给了员工们方向，告诉大家应该朝着什么样的方向努力。但是，仁达方略认为煤炭企业集团和单个企业的愿景是统一但不等同的，煤炭集团所属的各成员单位必须深刻认识和理解集团的愿景，并在集团愿景的基础上，分解出各自单位的愿景，当然，此愿景要能够支持集团愿景的实现。
价值观是组织血液中的最重要的元素。仁达方略始终坚持认为一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的，无论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值观，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。
信息来源：博锐管理在线 原作者：王吉鹏
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